1.环境决定思考的活跃性
火花需要碰撞，我的进取心动力，只能保障我进行必要的思考总结，但是却不能保持超高频度、深度的思考，还需要一个积极思考的环境
2.需要活跃的人来搅动环境
不清楚为什么，偶越来越不容易激动，兴奋点越来越高，导致现在看起来很木，没活力，所以也难以搅出活跃的气氛，这点崔总保持的很好，这个我有点无能为力，需要找个这方面的人才，容易兴奋又有组织能力。
貌似没有太大的进展，也许是维度不允许我这样做。
用价值观管理高人，用制度管理普通人，用小人盯小人。
建立制度也许更有效，虽然我知道，也这样做了，但不是我希望的。
构建一个超级团队——-我的梦想
1.需求只是收集，没有分析
这个项目相对很简单，所以需要分析的内容不是很多，但是在前期依然没有将整个项目系统地进行分析，导致后期对于补贴处理的不明确，虽然不影响进展，但不能保障完成一个精巧的系统
一个重大的失误：没有全面查看用户提供的全部资料
2.Demo设计不够具体，没有进行反复论证
同上，不是很差，但也称不上为好
3.技术积累
数据列表、基础信息维护、简单数据统计、页面框架 尚未模块化、标准化
4.时间问题[无法控制,有点烦]
由于时间的压缩，导致所有工作的提前介入，各方面不能够精益求精
5.人员沟通管理
各部位人员，并没有在思路上对项目的进展达成一致的共识，没有反复确认的过程，依然还是原来埋头苦干的工作模式
综上所述，目前虽有改善，但依然是原来的老路子，将工作处理为体力劳动，而没有真正转换为脑力劳动。
成功的标志：大量的时间应该花费在，思考、设计上，而非敲键盘上。
海底捞成功的奥秘在哪里？我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权—海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。
信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板—-张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。黄铁鹰总结说：如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。
一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么？谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输—顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。
这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。
做了什么：
还需要做什么：
还有什么不足？有大仙指点下没？
“为什么一定有人要死？”雷纳德问维吉妮娅
“为了对比”维吉妮娅说“为了让活着的人更加懂得珍惜生活。”
“那么谁会死？”雷纳德又问。
“诗人”维吉妮娅说“那些心怀梦想的人。”
“只有我，我，才最清楚我想要什么，这是我的选择，作为一个人的选择。”
“如果我说我后悔，那么我会轻松一些，好一些。”劳拉对克拉莉莎说“但是后悔有什么意义呢？当你已别无选择。”
“亲爱的雷纳德，要直面人生，永远只面人生，了解它的真谛，永远的了解，爱它的本质，然后，放弃它。”
20世纪50年代美国正处在经济复苏期，布朗夫人就像达洛卫夫人一样生活富足，但却精神萎靡，内心总有一种像是被悬浮在空中的惶恐不安的感觉，生命的无意义意识时时涌上心头。这种感觉正是吴尔芙心中常常难以摆脱的感受。而纽约的女编辑在街上耀眼的阳光中似乎感到总有一丝不祥的阴影在笼罩着她，直至最后她受到死亡冲击，这一切也都是吴尔芙生命历程中的主题。
精神领域内的自我放逐者，她们游离于时代，同时又以自己方式固执地抗拒现实
这个说法略显单薄。比如：这边文章
Clear 这款 iPhone 上的 to-do 软件在 UI 设计上的大胆为近年罕见。它打破了苹果在《iOS 人机介面规约》中设定的大量原则，采用了类似游戏式的浸入式全屏介面，全面放弃按钮和各种「栏」，所有操作用扫、拉、捏、括等手势完成。这种破局式的设计让人耳目一新，但也增加了学习成本。
我并不认为 Clear 的设计完全成功。这不是因为它缺少通知提醒功能或任何其它功能：缺少的功能要么在未来会加上，要么不会，但无论怎样，功能的多少或有无不是评价软件的唯一标准。
事实上，我认为 Clear 的手势略显复杂，且不够直观。例如「捏 / 括」（pinching）手势既有「退回一个信息层级」的功能，亦有「添加一个 to-do 事项」的功能，这令我在使用中产生过不少困惑。
但我们需要 UI 设计界不断出现新的标杆，需要那些不去担心「会不会因为违反了人机介面规约而被苹果拒之于 App Store 门外」的设计师。和把软件设计得直觉、易用、符合使用习惯相比，这是更高的目标，也是更危险的策略。但正是这些冒险家推动着 UI 设计艺术的前进。
听说 Clear 在美国 iTunes 店只用了九小时就爬上了收费软件排行榜榜首。我希望它在中国 iTunes 店也能有更好的成绩（目前是第八名）。如果最前沿的设计未能引起我们自己的用户和 iOS 开发社群充分的关注、研究和讨论，我们就很难看到像 Clear 这种充满 chutzpah 的作品出现。
Clear 的购买地址在这里，目前限时优惠价人民币六元。
不一定这个产品一定成功，但是却不能磨灭他的功绩，可是事实缺并不那么简单，很多时候，我们无法做到纯粹，有各种各样的妥协、无奈，什么才是衡量所谓成功的标准，事实？恐怕未必，看来一切都皆在我心，管他妈的什么世道，一个世道的所谓成功，就是一个人的成功，管他是否民主，就如邓公，到现在很多人来否定他，但是又如何，不管事实如何，煞笔永远存在。无愧我心足以，那么!赵括呢？马谡呢？
靠。这是什么一个轮回，难道都是扯淡？
今天公司完成了一项伟大的工作，考核，360度全公司层面的考核，我的成绩不是很理想，不过挺合理。
主要失败地方：
考勤(无话可说)、工作积极性(不太认同，也许是因为太有主见，不太愿意配合，需要提高技巧)、责任心(这个真不好说，个人感觉还可以)、相处和谐(这个是个人性格问题，可以改进，不过不是太必要，有些事就是要得罪人的)
关于考核制度：
需要改进：
1.考核细项需要斟酌
1.1 相似项目可以合并：责任心、工作积极性、事业进取心，可以合并， 因为有些人在这3项得分差别较大，有点说明不了问题。
1.2 项目必须有普遍性：客户意识：这种不能作为全公司层面评比，本质上讲没有太大问题，主要是人的主观意识，普遍认为市场部门比研发部门客户意识高，就像不能使用：技术能力这个指标一样。
1.3 各个细项需要有注释（这个需要重视）：1.个人理解不同：比如“对公司杰出贡献”，此项本身出发点是基本不会有得分的（我提出的细项目），而实际中却有较大的得分，这个还不是重点，2.客观评分依据：比如：积极性可以划分为a.推脱工作，导致项目延期 b.对工作无热心，敷衍了事 c.完成本职工作 d.能够利用个人时间完成工作 e.不完成工作，睡不着觉，想法设法提高产品质量 有了注释分级之后，可以避免过多主观判断，比如：一些人比较仁慈，则被他评测的人员得分高，而有些人要求高，则被他评测的人得分低。
2.组织形式
2.1 应该在考核之前，解释考核目的、考核内容意义
2.2 督导大家公平、公正的进行评价。
一个需要深思的问题，新员工考核成绩普遍不理想：
1.尺度问题，不能对新员工和老员工划分在一个水平线上
2.态度问题，老员工之间相互维护利益，过于忽视新员工
优点：
1.总体来说还是相对有效的，可以了解自身的缺陷，从而进行调整，人无完人，暴露自己的缺点才能促进自己提高
2.有一个评判的依据
3.了解其他人员的状况、性格等等。
重点建议：
公开：可以看到谁怎么评价谁的，这样可以促进公平，防止某些人不正当竞争，其实比匿名更好，匿名则增加猜疑。难道公开会产生不和吗？如果我对某人有意见，其实公开了，更有利于相处，而面和心不合更不利于工作。
转自：http://www.linuxeden.com/html/itnews/20120109/118974.html
有一定的道理
如果你在招聘程序员，你应该给他们200美元/小时。这样一来，很多其它任何方法都无法解决的难题都变的很容易。比如解决你的人才招募问题，保证你只有在真正需要的时候才去招募程序员。
期望问题
200美元/小时完全的阐明了你的期望。它是在说，你期望招募到这个领域里既专业又专长的人。
作为一个程序员，我面对这200美元/小时的劳动合同，拿它跟65美元/小时的合同相比，我会在2个关键方面表现的不同。首先，我会更加迫切的 解决出现的问题和需求。如果在我休假的时候接到一个电话，客户要求一个新的功能。我会马上返回宾馆，立即开始实现它；高额的回报使我很容易向家人解释我的 这种表现——事实上，她会完全的支持我这样。如果我的薪水只是普通水平，我绝对不可能表现成这样，因为不值得。也许我会因此丢了这份工作，但65美元/小 时的工作到哪都能找到。
其二，对于一个打工仔来说，这实在是一笔丰厚的收入，我绝对不会把自认为的“学习”时间计算为工作时间。如果你付我200美元/小时，我只会收 取按这个领域里一个专家的工作时长的报酬。我想，可能情况各有不同，但大部分的程序员都应该按这种规范行事。例如，我接手了一个项目，需要写出大量的底层 的C代码。我已经有10年没写过C程序了。我会花每天16小时重新拾起我的C技术，但这些时间我绝对不会向客户收取报酬。我也绝对不会为修改任何一个成熟 的程序员不该产出的bug所消耗的时间向客户收费。总之，这些将会占用我一半时间的事我都不会收取费用。
忠诚问题
但你猜怎么着？我完全不会向客户抱怨这些。事实上，我会很高兴这样，客户也同样高兴。我快速的擦亮了我生锈的技能，他们也重视我的工作，他们得到了符合需求的、及时的、符合预算的产品。
而当下一次客户需要什么东西的时候，他们会毫不迟疑的把我放在他们优先级的最高位。他们会因此得到更迅速的开发，更高的质量，因为我只需要给我的C语言除锈一次，我不会再重复先前的错误，我比别人更加了解他们的业务，以及他们自己都还没想到的功能特征。
你也永远不会再担心程序员会离你而去。如果你有大量的工作交付给他，他会接受，会把大量的剩余精力投入到工作中。如果你每周只有少量的工作交给他，他们将会很安逸的生活，享受他们的业余时间。这是一个双赢的局面。
一个社会层面的提示，高报酬伴随着高技术含量，相对于律师、医生等其它行业，程序员在这方面体现的更加明显，因为，其它那些行业报酬普遍比较高 的原因是他们人为的限制这些行业的从业许可证的数量——他们是被强行的推上高收入的行列。但如果你给一个程序员很高的报酬，这没有任何的强迫因素。这是对 价值的认可，这种认可会使忠诚心自我发酵。
信任问题
对于员工来说，一旦你给了他高额劳动合同，信任就已经不是个问题了。如果他不能按时提交，开了他。如果他提交了低质量的代码而不改正，开了他。如果你对他有任何的不满，开了他。
而面对一个报酬很少的程序员，你很难做出这种当即辞退的决定。你会试图做成本/收益分析——你会怀疑这个程序员有些懈怠了，但你仍然期望他能编 写出好的代码。这是一个致命的错误。首先，地球上没有第二个地方能比雇员和老板之间的信息不对称更夸张的地方了。程序员可以编篡出他们能想到的任何童话， 你不会有任何的机会揭穿他们的诡辩。第二，无效率、发牢骚的程序员并不是零，他们是负的。他们是能摧毁你的公司的大大的负面因素。
优化资源分配
如果你付不起200美元/小时，你就不该聘请程序员，因为你面对的是一个巨大的无效率的市场问题。
哪一种情况你更喜欢：投资10万收回20万，还是投资100万收回5千万？这几乎是一个不言自明的问题，但事实上所有的程序员聘用都陷进了第一 种类型里。几乎所有的IT部门、大部分的老板都选择了错误的投资类型。这是一种巨大的资源不合理分配，因为在第二种类型中有大量的机会。
当你把目光集中到第二种类型后，很多的愚蠢的商业问题都会迎刃而解。你不需要再紧巴巴的控制工资预算和开支。进度延迟将不再是个问题，甚至不再出现。团体士气会高涨。
从另一方面讲，如果你把把程序员的报酬从65美元/小时提高到75美元/小时，这会破坏招聘市场上的经济次序，这是一种不稳定的状态。上面所提到的矛盾都会恶化，你会在这种微观经济迁移中滑向破产，或被抛弃。
